A Hotelaria Hospitalar para alguns hospitais ainda é vista como um objetivo longe de ser alcançado.
Mas esse pensamento pode mudar quando gestores entenderem a essência da Hotelaria e absorverem características dela condizentes com a realidade de suas instituições.
A implantação de tecnologia e mudanças arquitetônicos, por exemplo, podem estar distantes para muitos hospitais no Brasil. São fatores importantes quando se pensa em conforto, bem-estar e segurança. Sim. Não se pode negar. Porém não são os únicos caminhos. Ações simples de humanização podem ser acolhedoras tanto quanto e ter impactos positivos na experiência do cliente.
Um olhar, um sorriso, uma palavra… gestos que demostram empatia e que são essenciais no dia a dia do cliente dentro dos hospitais.
A Hotelaria Hospitalar não deve ser somente vista como serviços que surgiram para, além de atender a expectativa do cliente, a sobrevivência dos hospitais particulares no mercado. A Hotelaria Hospitalar é maior que isso. Ela surge para benefício de todos. Ela é possível sim em qualquer lugar. Só depende dos gestores.
Quando a arte de cuidar se encontra com a arte de servir e juntas com a criatividade e empatia os maiores beneficiados são os serem humanos. Tanto aquele que dá quanto aquele que recebe.
Interessada em Humanização hospitalar, realizou trabalhos em Hospitais públicos e privados.
Formada em Hotelaria e Turismo na UNAERP.
Trabalhou em grandes Hospitais como a Santa Casa de Sertãozinho e o Hospital CopaD’or (Rio de Janeiro).
Acredito que seja interessante para inspirar gestores. Mostrar que a humanização dentro de hospitais é possível. E que não precisa de grandes investimentos. Pra Humanizar, basta SER humano.
Qualidade é geralmente considerada um conceito subjetivo que não poderia ser definida concretamente, mensurada, ou avaliada.
Mas, no mundo dos negócios, e no ramo hospitalar principalmente, qualidade é considerada um valor. Já a busca por qualidade é considerada um processo. Com múltiplas tarefas, dinâmico e contínuo. Ele necessita de indicadores , medidas e de parâmetros que permitam mensurar os resultados e ajustar as áreas que necessitem de atenção.
Instituições que comprovam estar melhorando sua qualidade de atendimento, processos e tecnologia tem os melhores desempenhos do mercado, e trazem mais resultados para seus investidores.
Certificações Hospitalares
As ferramentas de avaliação dos níveis de qualidade são as Certificações e as Acreditações.
Elas nada mais são do que conjuntos de regulamentações e regras oficiais definidos que garantem que aquela instituição atende aos mais altos padrões de qualidade e segurança nos serviços e processos.
Para isso, existem ferramentas de avaliação que vão garantir que uma instituição está no caminho certo na busca pela qualidade.
Acreditação: reconhecimento formal (por uma autoridade acreditada) acerca da competência de um hospital para desenvolver tarefas específicas, de acordo com critério pré-definidos. São, em geral, fruto de um intenso envolvimento da comunidade científica, técnica ou clínica,que busca definir as melhores práticas na gestão da qualidade e na segurança do paciente. Na Acreditação o escopo é definido pela Norma de Acreditação. As acreditações possuem caráter mais técnico e menos procedimental do que as certificações. São feitas por profissionais que conhecem a área médica em profundidade.
Algumas das principais acreditações na área de saúde são:
Certificação: procedimento por meio do qual um organismo imparcial de notório reconhecimento público atesta por escrito que os produtos, processos ou sistemas de qualidade de uma instituição estão de acordo com requisitos especificados (Exemplo: normas de certificação ISO). É a empresa que define o escopo do que será mensurado (ou seja, se serão todos os processos da empresa submetidos à valoração ou apenas parte deles).
A Associação de Estudos em Controle de Infecção Hospitalar do Estado do Rio de Janeiro – AECIHERJ é uma sociedade de caráter científico, sem fins lucrativos, fundada em 12 de maio de 1993.
Diretoria
• Diretor Presidente – Débora Otero Britto Passos Pinheiro
• Diretor Vice-Presidente – Bernardo de França Paula
• Diretor Financeiro – Silvia Maria Araújo de Oliveira
• Diretor Financeiro Adjunto – Rodrigo Schrage Lins
• Diretor Administrativo – Christiany Moçali Gonzales
• Diretor Administrativo Adjunto – Dominique Cardoso de Almeida Thielmann
Comitê Científico e Conselho Fiscal – Membros Efetivos
Presidente da Sociedade Latino Americana de Hotelaria Hospitalar e Vice-Presidente da AMTSBE – Associação Mundial de Turismo de Saúde e Bem-Estar.
– Mestre em Planejamento Ambiental pela Universidade Ibero Americana
– Mestre em Gestão da Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.
– Coordenador e professor do curso de especialização do Hospital
Albert Einstein e professor convidado nos cursos de MBA em Gestão da
Saúde e Infecção Hospitalar (INESP) e Fundação UNIMED.
– Líder e fundador do Grupo de Excelência em Hotelaria do Conselho Regional de Administração de São Paulo;
– Sócio e Consultor da Empresa Hospitallidade Consultoria e autor de
diversos livros, entre eles:
· Liderança em 5 Atos, Editora Yendis, 2012 (co-autor) 2a. edição.
· Manual de Especialização em Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert
Einstein, Ed.Manole,2011 (organizador)
· Hotelaria Hospitalar, Gestão em Hospitalidade e Humanização- 3ª.
edição – ed. Senac, 2011 (autor).
Artigo publicado no Jornal TodoDia, de Americana/Campinas – SP, sobre o verdadeiro papel dos líderes nas instituições de saúde.
Criando um Diferencial no Atendimento ao Paciente e Familiares: repensando o fluxo, recepção, segurança
Onde começa um atendimento hospitalar? Essa pergunta foi feita em uma pesquisa na década de 60 para um grupo de profissionais de hospital e teve respostas variadas dos enfermeiros e médicos, cada qual focando isoladamente o seu processo e o seu ambiente. Se fosse perguntado atualmente, certamente os olhares seriam outros.
A humanização do ambiente hospitalar coloca os valores de hospitalidade a nortear processos e métodos, e principalmente as atitudes dos profissionais afetos ao atendimento ao paciente, desde a chegada até a saída do hospital. Entender as sensações dos pacientes, dos seus familiares, e saber trabalhar com elas de maneira profissional, pode não só distinguir uma instituição das demais, como também fazer com que ela seja reconhecida pelos que por ela são atendidos, como uma instituição comprometida com os melhores e mais autênticos valores sociais.
Dentre os Fóruns do Congresso Anual da Fehosp, teremos um focado em Hotelaria e Hospitalidade (Fórum 8)
FÓRUM 8 – Hotelaria e Hospitalidade
Dia 24 – Quarta-Feira 9h às 9h40 -Criando um Diferencial no Atendimento ao Paciente e Familiares: repensando o fluxo, recepção, segurança
Neste Fórum, teremos abordagens tanto da melhor logística no fluxo do atendimento, quanto nas mais recomendáveis práticas de atenção aos pacientes e acompanhantes.
9h às 09h40 Criando um Diferencial no Atendimento ao Paciente e Familiares: repensando o fluxo, recepção, segurança e fidelização
9h40 às 10h20 Inclusão Digital na Hotelaria Hospitalar: dos serviços de apoio à operacionalização de leitos com gestão integrada nos processos de trabalho
10h20 às 11h Hotelaria: diferencial competitivo nas instituições de saúde – uma visão operacional, tática e estratégica
11h às 11h30 Coffee-Break
11h30 às 12h Case: Hospital Carlos Fernando Malzoni – Matão “Implantação do serviço de camareira e seus benefícios em um hospital filantrópico”
12 às 13h Debate 13h às 14h30 Almoço
14h30 às 15h15 Repensando o Serviço de Processamento de Roupas – SPR através de Processos que Otimizam, Reduzem Custos
15h15 às 18h Painel: Humanização – “ Um Olhar Humano no Outro Humano”
15h15 às 16h Gastronomia Hospitalar: agregando sabores e saberes para além da dietoterapia
16h às 16h30 Coffee-Break
16h30 às 17h Ambientação Hospitalar: uma estratégia para o acolhimento de pacientes, acompanhantes e profissionais da cadeia de cuidados – Arquitetura, Cromoterapia e Áreas de Lazer
17h às 17h30 O Valor do Entretenimento no Ambiente Hospitalar: Grupo Pazlhaçada – Matão SP 17h30 às 18h Debate
Janaina Reis
Formada em Economia Doméstica pela Universidade Federal de Viçosa e pós-graduada em logística hospitalar, promotora e coordenadora do evento Simpósio de Hotelaria Hospitalar da Zona da Mata Mineira (4°edição), consultora em hotelaria hospitalar e convencional tendo experiência de 8 anos como Coordenadora da Hotelaria Hospitalar em uma instituição acreditada internacionalmente.
Ingrid Schuch
Consultora e Especialista em apresentar diagnóstico e soluções para projetos de implantação da Hotelaria em Hospitais, com referência em Hospitais privados e Públicos de POA e SP. Atua como Docente na Faculdade Castelli – Canela, RS(na Graduação de Hotelaria e Hospitalidade).Coordenadora do Curso de Extensão de Hotelaria Hospitalar na Fundatec- POA, também atua como Docente na Universidade La Salle Business Scholl- Canoas, RS Curso de MBA Gestão em Saúde, na disciplina de Hotelaria e Hospitalidade em Serviços de Saúde.
AACD – Associação de Assistência a Criança Deficiente, Avenida Ascendino Reis, 724, São Paulo.
Temos o prazer de convidar a todos os nossos associados e também nossos seguidores nas redes sociais a participar do nosso Café com Conteúdo, encontro promovido pela da Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar.
Neste encontro temos como objetivo de promover discussão de Cases, Projetos, troca de experiências, novas tecnologias entre outros.
Por Marcelo Boeger* (repost da matéria da Revista Infra) Conteúdo publicado em 25 de março de 2019
As instituições hospitalares já conhecem os resultados da Síndrome de Burnout, na eficiência e na falta de humanização dos serviços, principalmente entre as equipes assistenciais. Ela caracteriza-se pela exaustão emocional, despersonalização e esgotamento gerado por forte estresse causado pela natureza do próprio trabalho que desempenha associado às condições em que suas atividades se desenvolvem.
O que poucos falam é sobre uma outra síndrome, que acomete as instituições de forma invisível e onerosa, a chamada “Síndrome de Boreout”, em que o colaborador não se identifica com aquilo que faz, atua mal e vagarosamente, apresentando resultados de baixo desempenho, usando seu tempo para assuntos pessoais – de forma discreta para garantir seu status quo, não ser identificado e manter a estabilidade de seu emprego, embora deteste as tarefas a serem desempenhadas -, quando possível, se escondendo atrás de reuniões intermináveis, comissões que o mantem longe de suas atividades originais e prefere atuar dentro das tarefas desenhadas sem metas e sem resultados claros ou mensuráveis.
O Boreout, pode ser caracterizado pelo sentimento de subutilização do colaborador, sua indiferença em relação aos resultados corporativos e enorme aborrecimento ao executar as tarefas de sua responsabilidade. As consequências são sempre sérias para a empresa. Pode afetar toda sua equipe de trabalho e até o cliente, devido à baixa produtividade, chegando em alguns casos mais extremos à sabotagem aos processos, atenção seletiva, absenteísmo e desumanização.
Alguns sintomas são clássicos: desânimo, depressão, ansiedade, tendências de isolamento, sensação de esgotamento físico e emocional, sabotagem ao processo, sofrimento e ansiedade diária antes de ir ao trabalho. A euforia em esperar diariamente o horário de fim da jornada e a escolha em não ser lembrado por sua liderança para realização de suas atividades, uma preguiça constante e a fuga de suas responsabilidades são facilmente identificáveis a um olhar mais atento.
Para reconhecer os sintomas e criar atividades mais desafiadoras e motivadoras, a liderança necessita mapear seus processos e criar parâmetros de mensuração de desempenho para que possa identificar baixa produtividade, problemas no ambiente de trabalho e tomar providências junto as suas equipes. São eles:
Reconhecer o clima existente entre todos e monitorar o desempenho individual de cada colaborador.
Criar um canal de comunicação entre os colaboradores e seus gestores ou mesmo com a área de Recursos Humanos (RH) pode ser um bom instrumento de captação e obtenção de informações sobre o clima organizacional. O RH pode, sem dúvida, ajudar na instrumentalização deste desempenho, mas este ainda é de responsabilidade da liderança imediata, que está junto, diariamente, de sua equipe e atua de forma direta.
Sensibilizar essas lideranças para os sintomas, suas causas e consequências pode ser útil para os resultados.
Ajudá-los a ter uma leitura do ambiente de trabalho, por meio de indicadores comportamentais pode ajudar a reconhecer estes problemas mais rapidamente para tomar providências, antes que sejam irreversíveis e se incorpore na cultura de toda uma equipe de trabalho.
Sentimento de baixo reconhecimento ou de não pertencimento são emblemáticos e um combustível excelente para que a Boreout exista. Quando a Boreout afeta profissionais de contato direto com o cliente, cuja atividade exige maior dedicação emocional e abnegação, normalmente os resultados são sentidos na avaliação do próprio cliente. Na área de Saúde, pode ser visto como aspectos de desumanização, baixo interesse nas atividades, morosidade na realização das tarefas e procrastinação.
A Boreout é resultado de um distanciamento do colaborador com o trabalho, por não ver mais sentido naquela ocupação, ou as vezes, pode acontecer por se sentir superqualificado para aquelas tarefas ou por não se identificar com aquilo que a empresa desenvolve ou produz – em suas metas e visões corporativas. Pode também se sentir pouco valorizado pelo baixo salário que recebe, quando comparado com o potencial que imagina ter, frustrando-se por ter que se submeter a atividades tão pouco desafiadoras.
Marcelo Boeger
Consultor e Gestor em Hotelaria e Facilities na Hospitalidade Consultoria
Administrador de Empresas, Coordenador e Professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do Hospital Albert Einstein (IIEPAE). Mestre em Planejamento em Gestão Ambiental pelo Centro Universitário Ibero Americano (Unibero), Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi. Sócio e Consultor da empresa Hospitallidade Consultoria. Autor de diversos livros, entre eles: Liderança em 5 atos – ferramentas práticas para gestores em instituições de saúde (Yendis, 2012); Hotelaria hospitalar – Manuais de especialização Hospital Albert Einstein (Manole, 2011); e Hotelaria hospitalar – gestão em hospitalidade e humanização (2ª ed., Senac, 2012).
Nossa tecnologia está ajudando o Hospital Monte Sinai a engajar diversos profissionais no Giro de Leito. Desde Executivos, Médicos, Enfermeiros até a lavanderia…
Após os primeiros ganhos operacionais que nosso sistema proporcionou, os profissionais de Hotelaria focaram em oportunidades que envolviam e engajavam outras áreas na melhoria do Giro do leito.
Segundo Saulo Moura, Supervisor de Hotelaria do Hospital, para poder ter este foco foi realizado a contratação de um profissional focado na melhoria dos processos. Com a chegada de Mila Vaccarini foi possível explorar as informações dos relatórios, visualizações e painéis on line.
Já estávamos com o trabalho do pessoal da Higiene e limpeza e camareiras com excelente desempenho, mas precisávamos evoluir em alguns gargalos que envolviam outros profissionais, e alguns destes nem sabiam o impacto que tinham no giro do leito.
Com o engajamento destes outros profissionais o trabalho da higiene e limpeza e camareiras teve uma maior exposição e um excelente resultado no Giro do leito.
Mila Vaccarini – Analista de Hotelaria
Assim as oportunidades e gargalos foram sendo explorados uma a uma.
O segredo do sucesso é envolver todos os personagens que compõem o giro do leito…
médicos, enfermeiros, internação, camareiras e profissionais de higiene e limpeza…
Saulo Moura – Supervisor de Hotelaria
Os primeiros profissionais incluídos neste engajamento foram da Enfermagem. O enfermeiro no momento que retira o paciente, dentro do próprio quarto pega o telefone e registra saída real do paciente. Assim o leito já entra na fila da limpeza terminal e os enfermeiros ganham um tempo extra para poder realizar os registros no sistema hospitalar, no caso deles o Totvs.
O engajamento da enfermagem é um dos fatores de maior impacto. Eles visualizam os leitos em alta médica e tem como meta agilizar a saída dos pacientes. Isso deu um dinamismo na rotatividade e giro dos leitos. Em todos os andares do Hospital há TVs com o painel do giro de leito.
Fica registrado e público para todos ! É público para todos os envolvidos desde a hora em que os Médicos já deram alta hospitalar e todos se enxergam no processo e em conhecem todas as fases.
Os executivos do Hospital (Diretores e Gerentes) em suas salas, tem acompanhamento on line do giro de leito.
Na foto ao lado temos um exemplo de como estes executivos acompanham:
todo o andamento do giro de leito,
as limpezas terminais,
as limpezas concorrentes
e também do Dashboard de ocupação on line do Hospital.
Foi identificado que em alguns momentos, o gargalo no giro do leito era no momento da montagem do enxoval.
As camareiras subiam com um carrinho abastecido com os kits e quando estes acabavam tinham que se deslocar até a lavanderia para abastecer de novos kits.
Por motivos de controle o Hospital não optou por ter estoques satélites ou intermediários e optou por colocar um monitor do fluxo do giro de leito dentro da lavanderia (foto ao lado).
Assim o próprio pessoal da lavanderia acompanha on line o trabalho das Camareiras e quando elas vão chegando no limite de abastecimento eles mesmos sobem com um novo carrinho abastecido. Esse engajamento eliminou tempo precioso no giro de leito e deu ao Hospital um ganho muito expressivo.
Abaixo segue algumas fotos da lavanderia e a tela de acompanhamento on line.
Os novos ganhos em números
Segundo Saulo, o trabalho da hotelaria está proporcionando reduções de custo e uma melhor eficiência.
Neste período o Hospital está em um processo de reforma e modernização das instalações. Antes do início das reformas, o Hospital estava com 160 apartamentos em operação, e eles não estavam conseguindo atender toda a demanda .
Após as ações de engajamento e aproveitamento das oportunidades, e com apenas 117 apartamentos operacionais, o Hospital está com uma eficiência muito maior. Mesmo com a redução dos leitos, foi mantido a média de cirurgias e o número total de internações aumentou (principalmente nas emergências).
A taxa de ocupação está entre 85 e 95% durante a semana com picos de 100% ao longo do dia
Saulo Moura – Supervisor de Hotelaria
Melhorias no Hospital não param !
Todo este trabalho foi realizado durante a entrega de novos recursos e instalações . Foi inaugurada a nova maternidade.
O Segundo e terceiro andares estão em reforma, estes somam 44 leitos e o ganho do giro de leito está garantindo ao Hospital a mesma capacidade de atendimento.
Sobre o Hospital:
Referência para 150 municípios inclusive de outros estados, hoje, o Monte Sinai é um hospital moderno. Conceito máximo em estrutura física. Pioneiro em recursos avançados na área de diagnóstico e procedimentos médico-hospitalares.
A estrutura arquitetônica tem características marcantes. As áreas destinadas aos serviços de assistência à saúde e de apoio diagnóstico e terapia, atendem totalmente às normas técnicas para projetos de estabelecimentos de saúde. O prédio que abriga o setor de internação, dispõe de área de circulação exclusiva para visitantes, interligando todos os andares. Além de conforto aos visitantes, o modelo mantém privacidade para o trabalho de médicos e funcionários, que circulam por área de serviço exclusiva, minimizando riscos de infecção e agilizando o atendimento.
São 300 leitos, entre apartamentos, suítes e alojamentos conjuntos para atendimento a planos de enfermaria individualizados. Unidades de Terapia Intensiva Adulto e NeoNatal e Unidade Coronariana somando 53 leitos, o Hospital ainda conta com Emergência, com plantão nas especialidades de Clínica Médica, Ortopedia/Traumatologia, Pediatria e Cardiologia.
ACESSOS AO HOSPITAL
Pacientes e visitantes do atendimento eletivo passaram a ter acesso ao Hospital Monte Sinai pelo Lobby da portaria localizada na Avenida Presidente Itamar Franco (antiga Av. Independência).
O Lobby comporta o Sinai Conforto, o setor de admissão e check out. Uma cafeteria também compõe o espaço.
Quer saber mais do Hospital ? Veja o vídeo institucional deles:
Renata é especialista em Hotelaria Hospitalar,
Viviane Silvestre
Onde começa um atendimento hospitalar? Essa pergunta foi feita em uma pesquisa na década de 60 para um grupo de profissionais de hospital e teve respostas variadas dos enfermeiros e médicos, cada qual focando isoladamente o seu processo e o seu ambiente. Se fosse perguntado atualmente, certamente os olhares seriam outros.
Janaina Reis
Consultora e Especialista em apresentar diagnóstico e soluções para projetos de implantação da Hotelaria em Hospitais, com referência em Hospitais privados e Públicos de POA e SP. Atua como Docente na Faculdade Castelli – Canela, RS(na Graduação de Hotelaria e Hospitalidade).Coordenadora do Curso de Extensão de Hotelaria Hospitalar na Fundatec- POA, também atua como Docente na Universidade La Salle Business Scholl- Canoas, RS Curso de MBA Gestão em Saúde, na disciplina de Hotelaria e Hospitalidade em Serviços de Saúde.
Já estávamos com o trabalho do pessoal da Higiene e limpeza e camareiras com excelente desempenho, mas precisávamos evoluir em alguns gargalos que envolviam outros profissionais, e alguns destes nem sabiam o impacto que tinham no giro do leito.
O segredo do sucesso é envolver todos os personagens que compõem o giro do leito…
Riscos e controles de rouparias e enxovais
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